Dans nos organisations, le middle management supporte souvent le poids de responsabilités importantes en ayant la plupart du temps que très peu de pouvoir pour atteindre des objectifs qui lui sont imposés. Que vous soyez un de ces managers ou que vous soyez leur dirigeant, vous trouverez dans cet article des outils pour porter plus agréablement vos responsabilités tout en augmentant votre efficacité.

Souvent je donne des formations en leadership à des managers de grosses PME ou de multinationales. Cette population fait partie du groupe communément appelé le middle management. Pendant ces journées de cours qui s’étalent sur une période de 1 à 3 mois, deux messages reviennent quasiment à chaque fois :

• Il faudrait que nos patrons suivent cette formation.
• De toute façon quoi que nous disions, la direction ne nous écoute pas ou, au mieux, elle nous écoute, mais rien de change.

Je voudrais dans cet article partager quelques réflexions aux uns et aux autres.

Au middle management…

Pendant mes formations, surtout le premier jour, j’entends beaucoup de plaintes la plupart du temps à l’encontre de la direction « qui ne comprend pas, qui fixe des objectifs irréalisables, qui prend des décisions qui n’ont pas de sens… et nous devons (faire) produire des résultats malgré tous les obstacles plantés devant nous. »

J’ai passé assez d’années à me plaindre pour comprendre (tard, mais pas trop) que se plaindre :

1. N’aide en rien à la résolution du problème ;
2. A pour effet de me démotiver et de me déprimer ;
3. Démotive et déprime ceux qui m’entourent ;
4. Eloigne ceux qui veulent réellement avancer (les acteurs) ;
5. Attire les professionnels de la plainte (les victimes).

Se plaindre c’est subir sa vie, or pour être heureux et contribuer à un monde meilleur, il n’y a qu’une voie : être acteur de sa vie. Se plaindre c’est se faire mal pour rien.

Je vous (les middle managers) propose deux outils pour devenir des acteurs à plein temps.

Outil 1 : arrêter de se plaindre

La plainte ne sert à rien. Contrairement à ce que l’on dit communément, cela ne soulage pas, au contraire cela enfonce un peu davantage le plaignant dans un état négatif qui l’éloigne de son bonheur. Se plaindre c’est se saboter soi-même. Donc, dès que je prends conscience que je commence à me plaindre, je m’arrête et je décide de prendre ma vie en main. J’ai toujours le choix (voir article détaillé sur ce sujet : http://www.le-blog-des-leaders.com/jai-toujours-le-choix/), par exemple :

• En exprimant une demande précise et claire à la personne qui peut faire avancer les choses, libre à cette personne d’accéder ou non à ma demande ;
• En décidant de ne plus continuer et en cherchant un autre job ou en changeant d’équipe, de département…
• En choisissant d’accepter la situation à laquelle de toute façon je ne peux rien changer et en me concentrant sur ce qui m’épanouit dans ce job, plutôt que sur tout ce qui va moins bien.

Rien que de prendre conscience que j’ai le choix, me permet déjà de changer complètement d’état d’esprit. Je deviens acteur : c’est à moi de choisir… en prenant bien sûr la responsabilité et en assumant les conséquences de mes choix.

Outil 2 : rester dans son cercle d’influence

La difficulté principale que vous avez en tant que manager c’est que d’une part votre pouvoir est souvent très limité et que d’autre part, vous êtes confrontés à la réalité du terrain qui semble parfois très éloignée de ceux qui prennent les décisions et imposent les règles à suivre. Vous êtes donc les candidats numéros un à la frustration, coincés entre les difficultés du terrain et les directives qui viennent d’en haut. Par conséquent, de nombreux managers passent beaucoup de temps à discuter avec leurs équipes de sujets auxquels ils ne peuvent rien changer. Soit, par loyauté envers l’entreprise, ils défendent bec et ongle ce qui leur est imposé d’en haut, soit ils critiquent ces règles ou ces ordres qu’ils trouvent également absurdes pour finir par former avec leur équipe un chœur de plaignants. Ni l’une ni l’autre de ces deux stratégies ne porte de bons fruits.

Stephen R. Covey, dans son livre « Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent » introduit un concept simple qui va nous aider à être acteur de notre vie. Il s’agit du cercle d’influence.

À tout moment, nous avons des préoccupations. Au niveau professionnel, cela pourrait être par exemple, le projet auquel je travaille avec mon équipe actuellement, ma relation difficile avec un collègue, la nomination de notre futur CEO, la dernière décision des RH qui ne me convient pas, les perspectives incertaines de notre marché… Je peux agir sur certaines de ces préoccupations (relation avec mon collègue, projet de mon équipe…) et avoir une attitude proactive tandis que pour d’autres, je ne peux strictement rien y changer (nomination du prochain CEO, décisions RH, incertitudes du marché…), je ne peux être que réactif. Covey propose dès lors de distinguer au centre de notre cercle de préoccupations, un cercle plus petit regroupant les préoccupations sur lesquelles je peux avoir un impact. C’est ce qu’il appelle notre cercle d’influence.

Mon invitation aux middle managers est de :

1. Bien faire la distinction entre ces deux cercles ;
2. De décliner toute demande ou discussion qui ne se trouve pas dans votre cercle d’influence. A chaque fois qu’un membre de votre équipe vient chez vous se plaindre sur un point qui se trouve en dehors de votre cercle d’influence, ne perdez pas d’énergie à essayer de justifier ou de critiquer, dites-lui simplement que vous ne pouvez rien y changer et lui non plus et invitez-le à s’occuper de son cercle d’influence.
3. Si un membre de votre équipe continue à se plaindre, dites-lui que personne ne l’oblige à rester dans cette équipe ou même dans l’entreprise. A lui de décider si tout ce que lui apporte l’entreprise et qui lui convient contrebalance largement ou pas les inconvénients dont il se plaint et auxquels ni vous ni lui ne pouvez rien changer.

Faites-le, vous verrez rapidement l’impact sur votre énergie et celle de votre équipe.

Aux dirigeants…

Lorsque vos équipes se plaignent, elles ne font pas du bon boulot. Ne pas écouter n’est donc pas une solution, au contraire, l’absence d’écoute est perçue comme un manque de respect et génère de la colère. Le problème, c’est que vous n’avez pas de temps à passer à ce qui vous semble être des détails. Tout est bien sûr question de perception : ce qui est important pour vos collaborateurs ne l’est peut-être pas pour vous, jusqu’au moment où l’état d’esprit et la démotivation de vos collaborateurs ont atteint un niveau tel que la performance de l’entreprise s’en ressent. Mieux vaut donc réagir tout de suite.

L’attitude que je vous propose va vous permettre de libérer du temps et de satisfaire vos collaborateurs dans bien des cas.

1. Reconnaissez que votre pouvoir a des limites et précisez ce qui se trouve dans votre cercle d’influence et ce qui ne l’est pas.
2. Si le processus ou la règle dont les salariés se plaignent est justifiée par des raisons claires et précises (par exemple une loi), dites-le pour qu’ils en perçoivent clairement l’utilité et l’importance.
3. Si la demande se trouve dans votre cercle d’influence, le plus simple est souvent de donner votre pouvoir à celui qui fait la demande. Appliquez le principe de subsidiarité : celui qui fait la demande est souvent le mieux placé pour trouver les solutions pour satisfaire cette demande. Il suffit de lui en donner le pouvoir. Soit la demande est réelle et importante pour la personne, de sorte qu’elle va s’en occuper avec enthousiasme, soit la demande n’est qu’un prétexte pour se plaindre de sorte que la raison de la plainte disparait lorsque vous lui donnez le pouvoir de résoudre le problème.

Dans une des centrales d’AES (distribution d’électricité), le personnel se plaignait de la qualité des repas de midi. Le patron leur a donné le pouvoir de gérer eux-mêmes les rapports avec le fournisseur externe qui s’occupait des repas et, le cas échéant, d’en appointer un autre. Le problème était résolu.

Soyez particulièrement attentifs aux demandes concernant des procédures qui sont perçues comme inutiles ou qui alourdissent et freinent le travail, le rendent plus pénible et le font apparaitre comme vide de sens. Expliquez s’il y a des explications à donner, sinon supprimer les procédures inutiles, alléger ce qui peut l’être, toujours en appliquant le principe de subsidiarité.

Si, comme de plus en plus de patrons, vous sentez que le management traditionnel ne permet plus de répondre de façon optimale aux conditions d’un monde en perpétuel changement, contactez-moi et parlons-en sans aucun engagement de votre part.

L’outil pour aller plus loin : transformez les victimes en acteurs

Faites une enquête anonyme au niveau de votre middle management pour récolter leurs frustrations et leurs difficultés. Posez leur des questions du type :

• Listez ce qui vous parait peu utile ou carrément inutile parmi les tâches qui vous sont demandées ;
• Qu’est-ce qui vous a freiné et fait perdre du temps pendant le mois écoulé ;
• Quels sont les trois règles, processus, comportements, problèmes… qui ont généré chez vous le plus de frustrations ces trois dernières semaines ;
• Qu’avez-vous besoin pour que votre travail soit plus agréable et enthousiasmant ;
• …

Ajoutez les questions qui vous paraissent adéquates pour permettre à chacun d’exprimer ses frustrations et terminez ensuite le questionnaire par les deux questions suivantes :

• Qu’est ce que vous aimez dans votre travail et qui vous fait vous lever chaque matin pour aller au boulot ?
• Si vous recevez les moyens de le faire, seriez-vous prêt à vous investir pour chercher et implémenter des solutions aux difficultés que vous énumérez plus haut ? Oui/Non.

Demandez ensuite à un groupe de volontaires de faire la synthèse de cette enquête. Donnez-leur du temps pour le faire. Séparez les problèmes en trois catégories :

1. Ceux qui se trouvent en dehors du cercle d’influence de l’entreprise : expliquez pourquoi.
2. Ceux qui sont simples à résoudre et qui ne demandent que peu de réflexion et de travail : résolvez-les sans attendre.
3. Ceux pour lesquels vous ne voyez pas directement une solution évidente : pour chaque problème de cette catégorie, demandez un groupe de volontaires prêts à y investir du temps et donnez-leur les moyens et le pouvoir de trouver de nouvelles solutions et de les implémenter.

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Que votre vie soit belle,

Pierre

Liens :

• Livre de Stephen R. Covey : « Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent » (8.80€, français, 443 pages).

Photos dans l’ordre d’apparition : Myriam’s-Fotos, Frits Ahlefeldt (dessin)