Quelles lunettes portez-vous ? Drôle de question à poser à un dirigeant me direz-vous… Surtout si votre vue est excellente. Et pourtant elle me parait essentielle. Sommes-nous assez conscients que la façon dont nous regardons nos collaborateurs conditionne leur comportement.

Si un patron est convaincu que ses collaborateurs ont besoin d’un contrôle rapproché pour faire du bon boulot, il est probable que la qualité de leur travail baisse dès qu’il réduira les contrôles. Le résultat de ce test (réduire les contrôles) lui prouve donc qu’il a raison.

Un autre patron qui croit que ses salariés sont capables de se contrôler eux-mêmes à condition bien sûr que leur mission soit dans leur domaine de compétence, qu’ils aient les moyens de la réaliser et que cela ait du sens pour eux, constatera que l’autocontrôle fonctionne très bien.

Un observateur externe analysant les produits de deux sociétés fonctionnant suivant les deux modèles précités (contrôle rapproché ou auto-contrôle) constatera que sans contrôle externe la qualité est au moins aussi bonne que celle obtenue par un contrôle intensif.

Les exemples sont nombreux. Pour illustrer mon propos, je voudrais reprendre une anecdote vécue chez FAVI, cette fonderie dans le nord de la France qui occupe environ 500 personnes et fonctionne depuis 1984 suivant le modèle des entreprises libérées (sans hiérarchie, auto-motivation par le sens et la responsabilisation : voir Isaac Getz dans son livre « Liberté & Cie »). Après des mois d’observation du fonctionnement de l’usine dont il venait de reprendre les rennes, Jean-François Zobrist, CEO de FAVI à ce moment-là, va à la rencontre d’une des ouvrières travaillant sur une machine de fabrication de fourchettes de boite de vitesse que produit FAVI. Avant que l’ouvrière ne commence à travailler sur la machine, la procédure prévoyait qu’un ouvrier spécialisé vienne régler l’outil, tâche que l’ouvrière n’était pas autorisée à faire. Ensuite, chaque pièce produite était vérifiée et contrôlée par un préposé au contrôle de qualité. Zobrist demanda à l’ouvrière si elle se sentait capable de régler la machine elle-même. Elle répondit affirmativement comme si c’était une évidence. Ne travaillait-elle pas depuis plusieurs années sur cette machine ? Elle la connaissait par cœur. Ensuite il lui demanda si elle pourrait également effectuer elle-même le contrôle de qualité final. Ici aussi l’ouvrière assura qu’elle en était capable. Il lui confia donc la responsabilité totale de la fabrication des pièces, depuis le réglage de la machine jusqu’au contrôle de qualité soulignant que personne après elle ne vérifierait les pièces avant leur envoi chez le client. Apprenant ce que Zobrist venait de décider, ses managers (encore en place à cette époque) proclamèrent haut et fort qu’il était inconscient, que la qualité allait chuter et que les clients ne tarderaient pas à venir se plaindre. En réalité, la qualité ne subit aucune dégradation, au contraire, et la productivité de cette ouvrière augmenta de 20%, sans compter l’économie faite par la suppression du réglage et du contrôle de qualité par des tiers. Depuis 1984, cette approche a été étendue à l’ensemble de l’usine générant une augmentation significative de la productivité et un maintien du niveau de qualité. Grâce à ce mode de fonctionnement FAVI a pu garder des prix bas, éviter la délocalisation et rester leader de son marché.

Zobrist a un regard très clair sur ses salariés et sur l’homme en général : pour lui, « l’homme est bon, en tous les cas 97% d’entre eux le sont ». Il a changé les règles du jeu qui imposaient à tous les salariés un fonctionnement nécessaire pour 3% d’entre eux (les incompétents et/ou malintentionnés) et a choisi de créer un environnement adapté aux 97% de salariés compétents et honnêtes. Il a fait le pari que les conséquences des erreurs et/ou sabotages des 3% couteraient beaucoup moins cher que ce que la suppression des contrôles et l’augmentation de la productivité allait lui faire gagner. Plus de 30 ans plus tard, le résultat est sans appel : FAVI se porte très bien alors que tous ses concurrents en France ont disparu (en faillite ou délocalisés en Asie).

Le regard que vous portez sur vos employés conditionnent leur comportement. Il est donc essentiel pour un dirigeant de prendre conscience de ce regard.

« Quel est le regard que je porte sur mes collaborateurs ? »

Ce regard est motivé par des croyances. Si je crois que mes collaborateurs sont peu motivés par leur travail et qu’ils viennent uniquement pour toucher leur chèque en fin de mois, je vais les voir comme des fainéants et je vais mettre en place toute une série de procédures pour contrecarrer les effets de ce problème. Par là même je vais accentuer la démotivation, ce qui va me prouver que j’avais raison. Ma croyance se renforce : j’ai bien les bonnes lunettes…

Celui qui croit que l’homme est mauvais trouvera autour de lui toutes les preuves pour lui donner raison.

Celui qui croit que l’homme est bon trouvera autour de lui toutes les preuves pour lui donner raison également.

Je trouve ce que je cherche (mon cerveau est fait pour cela : voir l’article sur le système Réticulé Activateur, www.le-blog-des-leaders.com/systeme-reticule-activateur ).

« Quelle que soit votre vision fondamentale de la nature humaine, elle sera validée par la réaction que votre comportement suscitera dans votre entourage. »

Frédéric Laloux

Sachant cela, choisissez les lunettes de soleil : un regard positif, constructif, bienveillant, qui réchauffe les cœurs et booste la motivation de ceux qui vous entourent. Choisissez le regard qui apportera le plus de performance à votre entreprise et de bien-être à vous-même et à tous vos collaborateurs. Ces lunettes sont gratuites : essayez-les tout de suite. Mais attention aux vieux réflexes pendant la période de transition. En effet, notre vieux regard est ancré profondément en nous de sorte que nous avons tendance à récupérer notre ancienne paire de lunettes sans nous en rendre compte. Il vous faudra donc un mois ou deux pour vous adapter à votre nouvelle vue.

Que votre vie soit belle,

Pierre

Photos dans l’ordre d’apparition : Michal Jarmoluk, Pexels