Quel est votre pratique du feedback ? En donnez-vous régulièrement ? Du positif et du constructif ? Voilà un outil essentiel pour tout manager et qui est pourtant si peu utilisé et souvent mal. Je vous propose de prendre quelques minutes pour y réfléchir ensemble.

De par mon métier je suis quotidiennement en contact avec des managers, des dirigeants, des chefs d’équipe qui souvent se plaignent de leurs collaborateurs. Lorsque je leur demande s’ils en ont parlé avec la personne concernée et comment, quand et à combien de reprises, les réponses ne sont pas toujours très claires.

Feedback positif ou reconnaissance

Avant de parler de ce que beaucoup appellent le feedback négatif, c.à.d. ce que je dis à la personne concernée lorsque quelque chose ne me convient pas, je vous propose d’aborder le feedback positif : la reconnaissance. Vous trouverez dans le paragraphe ci-dessous ce que j’en disais dans un article sur la confiance en soi.

Personnellement, je pense que la reconnaissance est le levier de motivation de loin le plus puissant. Il est d’une simplicité à toute épreuve et pourtant si peu utilisé. Lorsqu’au cours de mes séminaires sur le leadership et la gestion d’équipe, je demande aux participants à quelle fréquence il est bon de donner de la reconnaissance à chaque membre de son équipe, les réponses que j’obtiens sont éloquentes : « Lorsque mon collaborateur a fait quelque chose d’exceptionnel », « Lors de l’entretien d’évaluation si le collaborateur le mérite », « Trois fois par an »… Je vous invite à faire l’exercice pour vous-même : faites la liste de vos collaborateurs, ajoutez-y, si cela fait sens pour vous, votre conjoint et vos enfants et indiquez à côté de chaque nom la date de la dernière fois que vous leur avez donné de la reconnaissance.

Si vous connaissiez un produit gratuit qu’il vous suffirait d’ajouter dans le réservoir de votre voiture à chaque fois que vous faites le plein et qui vous permettrait de réduire drastiquement la pollution de votre véhicule, de booster ses reprises et de doubler son autonomie, hésiteriez-vous une seconde à l’utiliser à chaque fois ? La reconnaissance c’est cela, c’est cet additif gratuit qui booste la relation, la performance et le bien-être de vos collaborateurs et assaini l’environnement de travail de votre équipe.

Donnez de la reconnaissance au moins une fois par semaine à chaque collaborateur. De la vraie reconnaissance, qui vient du cœur, pas une simulation que vous feriez par obligation. Pour certains c’est difficile, car nous sommes nombreux à avoir été éduqués à force de reproches plutôt que d’encouragements. Nous avons dès lors enregistré que la reconnaissance, cela se mérite. Dans ce cas, pratiquer la reconnaissance nous demande de changer de regard pour détecter les progrès, les efforts, les dépassements plutôt que tout ce qui ne va pas. Pratiquer la reconnaissance n’est possible que si je rejoins l’autre là où il est pour l’accompagner sur son chemin et l’aider à faire le pas suivant. La reconnaissance est donc tout à fait personnelle, différente pour chacun de mes collaborateurs.

Du feedback négatif au feedback constructif

Si la reconnaissance est le levier de motivation le plus puissant, le feedback constructif est sans aucun doute un des leviers d’évolution les plus efficaces.

Avant d’en parler, je vous propose d’en finir avec le feedback « négatif ». Parler à quelqu’un de quelque chose qui me pose problème dans son attitude ou son travail n’a rien de négatif, bien au contraire, c’est tout ce qu’il y de plus positif à moins que votre intention ne soit d’enfoncer la personne ou que la façon dont vous pratiquez ce feedback ne soit pas adéquate. Nous en reparlerons. Je vous propose donc d’adopter le terme de feedback « constructif ».

La fenêtre de Johari

Souvent la personne n’est même pas consciente du problème : elle ne voit pas ce qui dans son approche ou son comportement pose problème. Pour expliquer ce phénomène, Joseph Luft et Harrington Ingham de l’université de Californie ont créé un modèle connu sous le nom de fenêtre de Johari.

Leur modèle est constitué d’un tableau à deux colonnes et deux lignes. La première colonne reprend ce que je connais de moi-même, ce dont je suis conscient, ce que je sais à mon sujet. La seconde, au contraire, c’est ce que j’ignore de moi. Je peux par exemple être conscient que j’écris facilement et plutôt bien, mais ne pas être conscient que ma communication orale est souvent perçue comme agressive. La première ligne reprend ce que les autres savent ou perçoivent de moi, tandis que la seconde est destinée à ce qu’ils ne connaissent pas de moi.

Le croisement des lignes et des colonnes fait apparaitre quatre zones :

• Mon grand jour, c’est-à-dire ce que les autres et moi-même connaissons de moi. Dans mon exemple, je pense que j’écris plutôt bien parce que les retours que j’ai sur les rapports que je produits sont la plupart du temps très positifs. Cette compétence est donc connue des autres et de moi ; elle fait partie de mon « grand jour ».
• Mon jardin secret, c’est ce que je sais de moi, mais que les autres ne savent pas. Il peut s’agir d’évènements de mon passé, de mes origines, de mes intentions, de mon ressenti, de mes doutes… Plus mon jardin secret est important, plus les autres se poseront des questions à mon contact. Cette situation peut amener de nombreuses suppositions, des malentendus, des incompréhensions, des malaises.
• Ma zone aveugle est ce que je ne sais pas de moi, mais que les autres voient ou ressentent. Je ne suis pas conscient que la façon dont je parle aux autres est plutôt agressive, mais les autres en font souvent les frais.
• Enfin, l’inconnu, c’est ce que ni moi, ni les autres ne savent de moi-même. J’ai peut-être des dons que je n’ai pas encore eu l’occasion d’exploiter ou des fragilités que je n’ai pas encore expérimentées… Ils me sont donc totalement inconnus comme ils le sont des autres. Ils apparaitront peut-être au gré des circonstances de ma vie.

Pour que mes relations avec les autres soient plus faciles j’ai tout intérêt à minimiser mon jardin secret et ma zone aveugle. Pour mon jardin secret, cela dépend de moi, pour ma zone aveugle, je dépens des autres : si personne ne me donne de feedback sur ce que j’ignore de moi-même, je ne pourrai pas évoluer, car pour pouvoir le faire, la première étape est d’être conscient de ce qui pose problème. En résumé, le feedback constructif est aussi essentiel à notre développement personnel que le lait à la croissance d’un nourrisson.

Comment donner un feedback constructif ?

Il nous reste maintenant à définir la manière de donner ce feedback constructif. Beaucoup d’entre nous ont vécu l’expérience de feedbacks ressentis comme particulièrement violents. Ces feedbacks pourraient être qualifiés de destructifs tant leurs auteurs ont détruit par leurs paroles ce que j’avais fait ou essayé de faire. Le message reçu est d’une telle violence que je m’en ressens blessé, nul, bon à rien. Il ne s’agit donc pas de sortir ses quatre vérités.

Je vous propose de parcourir les trois piliers d’un feedback vraiment constructif.

L’intention

Avant de donner du feedback à quelqu’un, j’ai à ajuster mon intention. Est-elle d’aider l’autre à évoluer ou plutôt de l’écraser ou encore d’affirmer ma supériorité ? Mon but est-il de déverser mes frustrations et de vider mon sac ou de partager la façon dont je perçois les choses tout en étant à l’écoute de la perception de l’autre ? Si mon intention est violente, le résultat ne peut pas être constructif.

La posture

Si je prends la personne de haut, cela ne fonctionnera pas. Même si la hiérarchie de l’entreprise, l’âge, l’expérience ou les connaissances nous différencient, il est essentiel d’aborder le feedback comme un échange d’égal à égal, une conversation entre adultes, un partage de point de vues, de ressentis, d’expériences. Je partage ma perception et j’écoute ce que mon interlocuteur dit de lui, de son vécu, de son point de vue. C’est un échange. Je ne suis pas là pour changer l’autre, lui seul peut le faire. J’entame cet échange en ayant la conviction d’avoir autant à recevoir de l’autre que ce que j’ai à lui offrir.

La méthode

Il existe de nombreuses méthodes plus ou moins compliquées pour donner du feedback : le feedback sandwich, le DESC, le SORAC, l’OSCAR… Je n’ai nullement la prétention de vous proposer une méthode qui serait meilleure que les autres. Chacun trouvera et adaptera une approche qui lui conviendra tant qu’il ajuste son intention pour qu’elle soit non-violente et que sa posture soit ancrée dans un désir d’échange et de partage.

En préparant cet article, je suis tombé sur un exposé de LeeAnn Renninger dont le titre pourrait se traduire par « Les secrets d’un bon feedback ». Elle met en exergue deux tendances fort répandues à éviter et 4 composants d’un bon feedback. Je vous invite à vous en servir pour améliorer votre pratique du feedback.

Deux tendances à éviter

La première tendance à éviter est le feedback indirect. Pour être gentil et éviter de blesser l’autre, je ne vais pas dire les choses en face ou je vais éviter d’aborder la question clairement. Certains utilisent l’humour. Je me dis que l’autre comprendra bien le message que j’essaye de lui faire passer « par la bande ».

Cela ne fonctionne pas. L’ambiguïté du message pose davantage de questions qu’il n’apporte de lumière sur ma zone aveugle. Le résultat c’est l’incompréhension de l’autre et la frustration pour moi.

L’inverse du feedback indirect est tout aussi nuisible, c’est un feedback trop direct : mon interlocuteur le reçoit comme un uppercut, il se sent attaqué. Sa réaction naturelle est soit de se défendre en contrattaquant, soit de fuir ou de s’écraser sans se donner l’occasion d’apprendre et d’évoluer.

Notre feedback sera donc direct et non-violent. Si vous voulez en savoir plus sur la violence et la non-violence, Benoît en a parlé dans 4 articles sur notre blog. Vous trouverez les liens dans la rubrique « Pour approfondir ».

Quatre composants pour donner du feedback

LeeAnn Renninger liste ensuite quatre éléments qui nous aideront à habiter cette posture de partage en toute équivalence, dans un échange d’égal à égal :

1. D’abord un oui : avant de donner un feedback, demandons à la personne concernée si elle est d’accord de parler du sujet sur lequel porte ce feedback. Par exemple, si j’ai des choses à dire par rapport à une présentation qu’un collègue a donnée :

« Aurais-tu un moment pour parler de la présentation que tu as donnée hier ? ».

La personne est libre de dire non. Toutefois, il est fort probable que ma question titille sa curiosité de sorte qu’elle désire savoir ce que j’ai à dire et qu’elle réponde donc positivement à ma demande.

• Rien que des faits : Je pars des faits objectifs sans en rajouter, sans interprétation ou jugement, rien que du visible ou de l’audible, pas du ressenti, pas de supposition, pas de généralisation. Des faits indiscutables présentés de la façon la plus neutre possible.

« J’ai remarqué que sur les 20 slides de ta présentation, 17 étaient constitués de plus de 5 bullets suivi à chaque fois de phrases de plusieurs lignes. »

• Impact des faits pour moi : chacun a sa perception, j’évite donc de présenter ce que j’ai ressenti comme LA vérité. C’est MA vérité et mon interlocuteur a la sienne. Je partage donc l’impact des faits sur moi en parlant en « je ».

« Personnellement, quand je suis face à un slide avec beaucoup de texte, j’ai tendance à vouloir le lire et je n’arrive plus à écouter ce que dit le présentateur. Je perds donc souvent le fil de la présentation, ce qui me frustre et m’énerve. »

• Question : j’évite de donner ma solution. Pour entamer le dialogue pour trouver une solution ou pour approfondir le sujet, je pose une question ouverte.

« Comment pourrais-tu adapter ces slides pour éviter ce problème ? »

Je vous invite à prendre quelques minutes en vous demandant quel aspect de cet article pourrait optimiser votre pratique du feedback. Dès que vous aurez choisi, mettez-le en pratique au plus vite.

Si cet article vous a plu, likez-le, partagez-le avec votre réseau et laissez-nous vos commentaires et les réflexions qu’il suscite en vous en-dessous de la page.

Que votre journée soit belle,

Pierre

Pour approfondir :

1. The secret to giving great feedback – LeeAnn Renninger – (5min, anglais, sous-titres en français)
2. Liens des 4 articles sur la non-violence:

• https://www.le-blog-des-leaders.com/5eme-cle-decouvrir-ma-puissance-en-temps-de-crise/
• https://www.le-blog-des-leaders.com/2eme-cle-de-la-transition-regard/
• https://www.le-blog-des-leaders.com/2eme-cle-de-la-transition-violence/
• https://www.le-blog-des-leaders.com/2eme-cle-de-la-transition-non-violence/

Photos : Free-Photos, non identifié, Ryan McGuire