En tant que manager, quel est votre rapport aux règles ? Que pensez-vous des sanctions en cas de non-respect de règles ?
Beaucoup d’entreprises souffrent par manque de règles saines ou de sanctions liées au non-respect de ces règles. Dans cet article nous verrons pourquoi les règles et les sanctions sont essentielles et comment les appliquer, parfois jusqu’au licenciement.

Des règles ou le chaos

Que votre organisation soit hiérarchique ou participative, les règles sont essentielles. Plusieurs situations apparaissent régulièrement.

Soit il n’y a pas de règles claires ou elles sont méconnues, de sorte qu’il est difficile de donner un feedback objectif vu l’absence de critères permettant de dénoncer certaines attitudes.

Parfois, des règles existent bel et bien, mais ne sont pas appliquées. Ici aussi, c’est l’anarchie.

Les règles sont indispensables,

elles sont là pour assurer un vivre ensemble harmonieux et un fonctionnement fluide.

Elles apportent de la sécurité, de la fluidité, de la liberté et

responsabilisent chacun par rapport à son propre comportement.

Des sanctions indispensables

Souvent les règles ne prévoient pas de sanctions en cas de non-respect. Si le mot « sanction » vous dérange, parce que vous le voyez comme un synonyme de « punition », vous pouvez le remplacer par « conséquence »… Tout non-respect du cadre entraine une ou des conséquences ! Si ce n’est pas le cas, le cadre ne peut pas tenir.

Parfois, les sanctions sont prévues, mais ne sont pas appliquées. C’est comme si un groupe de personnes voulait jouer au foot sans arbitre et qu’aucune faute n’était sanctionnée : le match ne pourrait aboutir qu’au chaos et à la violence.

Les sanctions liées au non-respect des règles sont indispensables : elles ont pour objectif de réintégrer quelqu’un qui s’est mis hors-jeu en ne respectant pas les règles. Ces sanctions seront progressives. Si nous reprenons l’exemple du foot, lorsqu’un joueur adopte un comportement inadéquat, il reçoit d’abord une remarque de l’arbitre, s’il recommence, il écopera d’une carte jaune et s’il persévère, il en recevra une seconde qui l’exclura du terrain. Cette gradation dans les sanctions a pour objectif d’inviter le joueur à se ressaisir en veillant à respecter le règlement. S’il persiste, il s’exclut lui-même.

Lorsqu’un collaborateur se met hors-jeu en ne respectant pas les règles, son manager utilisera les outils suivants :

1. D’abord l’écoute ;
2. Ensuite le respect du cadre et l’application des sanctions graduelles.

Dans le tableau de bord du Management-Humain-Durable, véritable boite à outils où nous avons reliés les compétences essentielles pour la conduite des hommes et des relations en entreprise, ces étapes correspondent au « Respect des personnes (1) » et au « Respect du cadre (2) »… les 2 pieds d’un management humainement durable.

Ecouter

L’objectif du manager sera d’aider les « Freins » (voir l’article Licencier OK ou pas OK) à se reprendre pour intégrer le « Peloton » et pourquoi pas les « Moteurs ». Pour ce faire, il utilisera d’abord l’écoute pour rejoindre le collaborateur dans ce qu’il vit.
L’approche est simple :

1. Présenter de façon neutre les faits qui posent problèmes ;
2. Poser une question ouverte telle que « Qu’est-ce qui se passe ? » ou « Explique-moi ce qui s’est passé » ou « Pourquoi as-tu fait cela ? ».

Souvent des collaborateurs qui dysfonctionnent ressentent une grande injustice parce que le message qu’ils essaient de faire passer n’est pas entendu. Rejoindre le collaborateur en l’écoutant, ne veut pas dire lui donner raison. Ce n’est pas de cela qu’il s’agit, mais bien de se mettre à sa place pour mieux comprendre ce qu’il vit au-delà de ce qu’il dit, fait ou ne fait pas.

Faire respecter le cadre et appliquer les sanctions

Après l’écoute, vient le temps du respect du cadre. A chaque fois qu’une règle n’est pas respectée, qu’un comportement n’est pas compatible avec les valeurs de l’organisation ou contraire aux objectifs fixés, le manager interviendra et ceci dès la première fois.

Si malgré plusieurs feedback avec à chaque fois l’application des sanctions graduelles prévues (avertissement oral, avertissement écrit, blâme…), le collaborateur persévère dans son attitude inadéquate, le manager devra passer au niveau supérieur : le recadrage. Ce processus est comme un dernier avertissement mettant clairement en évidence les conséquences négatives (dont le licenciement) pour le collaborateur de ne pas tenir compte des feedbacks et les bénéfices pour lui de se reprendre.

Enfin, si rien ne change malgré le recadrage, le licenciement semble être la décision la plus juste.

Réticences au licenciement

J’ai cité dans l’article Licencier OK ou pas OK différentes raisons qui font que le licenciement est souvent vu comme impossible.

S’il est vrai que dans certaines organisations, le chemin pour arriver à un licenciement est long et nécessite la mise en œuvre d’une procédure lourde, il est rare que le licenciement ne soit pas possible. La plupart du temps, les managers n’envisagent pas cette sanction ultime et ne s’y préparent donc pas non plus. Lorsque les faits sont notés, que les dates et les réactions aux différents feedbacks ont été documentées, que les avertissements et autres courriers ont été envoyés, le licenciement est possible et souvent indiscutable.

Reste la question du coût qui peut s’avérer très élevé si l’ancienneté du salarié est importante ou si celui-ci fait partie de la délégation syndicale. Il faut mettre en regard de ce coût, celui de garder un collaborateur qui est souvent improductif et fait du tort à ses collègues et à l’organisation qui le rémunère. Si certains bons collaborateurs s’en vont ou tombent en burnout à cause d’un non-licenciement, le perte générée sera très vite beaucoup plus élevée que le licenciement lui-même.

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Que votre journée soit belle,
Pierre

Pour aller plus loin:

• Licencier OK ou pas OK, un article qui aborde le licenciement sans tabous.
• « Love & Lead », un parcours inter-entreprises pour développer vos compétences en leadership et gestion d’équipes.
• Le tableau de bord du Management-Humain-Durable

Photos : Gerd Altmann

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