Un des piliers de l’Entreprise Libérée est la confiance. Et le contrôle alors, qu’en est-il ? La confiance exclut-elle le contrôle ? Est-ce pensable de faire fonctionner une centrale nucléaire, une banque, un hôpital ou une PME uniquement sur la confiance, sans contrôle ? La réponse est évidente. Alors comment concilier cette source de motivation profonde qu’est la confiance avec la nécessité de contrôler que ce qui doit être fait l’est effectivement et est bien fait ?

Dans mon article de 2016 intitulé « Êtes-vous sujet à l’illusion du contrôle ? » j’explique pourquoi le contrôle hiérarchique, tel qu’il est souvent pratiqué, est d’une part peu efficace et d’autre part très démotivant pour ceux dont le travail est contrôlé. Ils reçoivent inconsciemment un double message : « Je ne te fais pas confiance et/ou je ne crois pas en ta capacité à faire ce travail correctement, c’est pourquoi je contrôle ce que tu fais ».

L’organisation du contrôle pose souvent question dans l’entreprise libérée tant notre inconscient relie le contrôle à la hiérarchie. C’est bien un des rôles essentiels du manager : après avoir distribué le travail, il vérifie si celui-ci a été fait et bien fait. Donc si la hiérarchie disparait, s’il n’y a plus de managers, que devient le contrôle ? Qui contrôle ? Certains ont la tentation de croire que la confiance sous-entend que le contrôle n’est plus nécessaire et que c’est donc à chacun de se contrôler lui-même. Qu’en pensez-vous ?

Le contrôle hiérarchique…

Nos entreprises pyramidales fonctionnent. La mise en place d’un contrôle hiérarchique systématique n’est pas pour rien dans cette réussite. Il faut cependant prendre conscience que dans un monde de plus en plus VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous), cette approche est de moins en moins adaptée.

J’ai déjà développé l’impact humain dans mon article traitant de l’illusion du contrôle. Je vais donc me concentrer sur trois autres conséquences néfastes du contrôle hiérarchique avant de vous proposer trois nouvelles voies.

Le contrôle alourdit

Dans les organisations classiques, les managers ou parfois même des services spécialisés sont responsables du contrôle et de la gestion des risques. Ils imaginent sans cesse de nouveaux dangers probables : c’est leur rôle.  Pour éviter ces nombreux risques potentiels ils développent des systèmes et des procédures qui alourdissent systématiquement l’entreprise. Au fur et à mesure des années, celle-ci devient un monstre obèse bridé de toute part et écrasé sous le poids des armures et des casques dont elle a été revêtue par couches successives.

Ce mécanisme me fait penser aux chevaliers de Charles VI, à la bataille d’Azincourt en 1215. Alors que l’armée de Henri V ne comptait qu’un peu plus de la moitié d’hommes par rapport à son rival français, l’anglais remporta la victoire car les chevaliers français vêtus de leurs lourdes armures épaisses et flamboyantes s’embourbèrent dans les plaines boueuses de l’Artois, incapables de se relever dès la première chute et vaincus par de simples fantassins légèrement armés.

Le contrôle déresponsabilise

Le contrôle hiérarchique déresponsabilise. Si c’est la responsabilité d’un autre de contrôler mon travail, pourquoi irai-je le faire moi-même ? A quoi bon ? C’est inutile vu qu’un autre va le faire.

Ce type de réflexion se répand dans les équipes soumises aux contrôles externes et s’y ancrent profondément.

Le contrôle détourne du présent

Outre sa lourdeur, le contrôle hiérarchique nous détourne du présent. Il nous fait imaginer un futur hostile ou nous pousse à craindre le retour d’un passé difficile. L’employé est détourné du présent par la peur de reproduire les erreurs du passé ou de se faire ramasser pour des erreurs futures. Ces mécanismes tuent la créativité, car ils empêchent de percevoir ce qui se passe dans l’instant présent.

Comment faire dans les entreprises libérées ?

Comment concilier la confiance et le besoin de produire un travail de qualité en minimisant les risques ? Dans les organisations sans structure hiérarchique, nous proposons de suivre trois axes :

• Se préparer aux gros risques ;
• Laisser chaque équipe mettre en place son propre contrôle ;
• Développer une culture d’autocorrection.

Ce qui suit est partiellement inspiré d’une vidéo de Frédéric Laloux. Vous trouverez le lien vers cette vidéo au bas de cet article.

1^ère axe : se préparer aux gros risques

Les problèmes majeurs, c.à.d. ceux qui risquent de mettre en danger la survie de l’entreprise doivent être identifiés et étudiés à l’avance de façon à les éviter. Nous ne pousserons pas ces analyses au-delà, car nous sommes conscients que l’environnement de l’entreprise est en constante évolution et qu’il est donc vain de vouloir se prémunir contre tout danger. Il est par contre essentiel d’être pleinement dans le présent, tous les sens éveillés pour accueillir ce qui se passe et s’y adapter avec agilité et rapidité. Cette agilité devenue une évidence depuis quelques années, n’est pas compatible avec la lourdeur de systèmes de contrôles qui ont pour ambition de tout prévoir, ce qui, aujourd’hui n’est plus possible.

2^ème axe : laisser chaque équipe mettre en place son propre contrôle

Plutôt que d’imposer à l’équipe une série de contrôles, c’est l’équipe elle-même qui déterminera d’une part ce qu’elle définit comme étant un travail performant et de qualité, et d’autre part, les critères pour mesurer la performance et vérifier la qualité. Bon nombre de ces critères sont d’ailleurs déterminés par des normes définies par des organismes de contrôle externes dont l’équipe tiendra compte. Si l’équipe estime qu’elle a besoin d’aide pour faire ce travail ou qu’il est plus efficace de créer un groupe de travail commun entre plusieurs équipes, elle le fera.

Une fois les normes de qualité et de productivité déterminées, l’équipe décidera à nouveau elle-même comment garantir le respect de ces normes.

Un contrôle est pénible lorsqu’il m’est imposé. Si j’ai défini moi-même le résultat que je veux atteindre et que je décide moi-même des contrôles que je vais effectuer pour m’assurer que j’atteindrai le résultat attendu, ce contrôle prend tout son sens et est accueilli comme un plus et non plus comme une contrainte.

Et comme toujours dans l’entreprise libérée, le patron et toute autre personne a son mot à dire : si vous estimez que les normes de performance ou de qualité qu’une équipe s’est fixées ne sont pas suffisantes, à vous d’interpeller cette équipe pour voir avec elle pourquoi elle n’a pas été plus loin et lui faire prendre conscience, si nécessaire qu’il faut renforcer les normes.

3^ème axe : développer une culture d’autocorrection

Dans les entreprises libérées le contrôle cède sa place à l’ajustement continu, à l’auto-correction.

L’autocorrection est un mécanisme que nous connaissons tous très bien. C’est par exemple ce qui nous permet de marcher ou de rouler à vélo sans tomber. Quand nous marchons ou que nous roulons à vélo notre corps corrige à tout moment tout déséquilibre de façon à retrouver l’équilibre qui nous permet de poursuivre notre chemin en toute sécurité.

Imaginons que nous appliquions le contrôle prévisionnel au vélo. Il faudrait étudier les moindres défauts de la route, prévoir le moindre souffle de vent, l’arrivée d’autres cyclistes ou de piétons, d’un chien qui traverse sans prévenir. Il est impossible de prévoir chaque micro-mouvement à l’avance, c’est notre présence dans l’instant qui suscite en continu nos mouvements. Ce fonctionnement inconscient pour tout adulte est acquis pendant l’enfance à force d’essayer, de tomber et de se relever. Enfant nous avons dû nous concentrer pour apprendre et intégrer la marche ou le vélo qui aujourd’hui sont devenus aussi naturels et inconscients que la respiration. Nous avons développé une capacité d’autocorrection extrêmement fine et puissante qui nous fait faire des micro-mouvements inconscients pour répondre à chaque tension ou évènement auquel nous faisons face.

Comment faire pour que dans nos entreprises chacun développe cette sensibilité qui est à la base de l’autocorrection ? Pour que je m’autocorrige, il faut que je ressente le déséquilibre, que je perçoive la tension qui apparaît, que mes sens soient en éveil dans le moment présent. Le problème, c’est que le management classique a endormi les sens des « managés ». Par la structure, ils ont été coupés du lien avec le réel en se concentrant sur le contrôle qu’ils subiront de la part de leur hiérarchie : « Je sais que mon manager va venir contrôler tel ou tel point de mon boulot, donc je fais attention à ces points-là. Je ne réfléchis plus à ce qui est important pour mon travail ; autrement dit, je ne vois l’important qu’au travers de ce qui est contrôlé, plus au travers de la finalité de ce que je fais. »

Comme pour l’enfant qui commence à marcher et qui apprend à ressentir les déséquilibres pour aussitôt pouvoir les corriger, de même, dans les entreprises libérées chacun est invité à développer sa sensibilité à toutes les tensions, les déséquilibres, les dangers dès qu’ils surviennent.  Prenons l’exemple des conflits qui souvent gangrènent nos entreprises. Dans une organisation classique, il faudra attendre que le conflit prenne de telles proportions que le manager s’en préoccupe pour essayer de le résoudre. C’est souvent très tard, voir trop tard. Dans une entreprise libérée, il faudra amener les personnes à ressentir la tension dès qu’elle se développe pour la traiter immédiatement entre personnes concernées.

Retrouver cette sensibilité typique des organismes vivants qui s’adaptent en fonction de ce qui se produit, cela prend du temps, cela s’apprend… comme la marche ou le vélo. Pour favoriser cet apprentissage, l’entreprise sera organisée de sorte que les tensions soient ressenties par ceux qui peuvent les corriger. Frédéric Laloux parle de ressentir « la fierté et la douleur » : la fierté du travail bien fait et la douleur d’un travail bâclé. La façon la plus simple pour arriver à ce résultat est de structurer l’entreprise afin de permettre à chacun d’être en contact direct avec les clients pour lesquels il travaille. Si ce n’est pas possible, il faudra mettre en place des mécanismes permettant que les mercis et les plaintes des clients soient ressentis au plus près par ceux qui en sont à l’origine.

L’autre jour j’intervenais dans une entreprise active dans le domaine de la construction. Un commercial se plaignait du service achat. Ce service s’emmêlait de temps en temps les pinceaux au moment de passer les commandes de sorte que les délais annoncés à certains clients ne pouvaient plus être respectés. Dans l’entreprise, c’était le rôle du commercial d’annoncer les retards aux clients. Cette organisation n’est pas propice à l’autocorrection car c’est le commercial qui ressent la tension (la mauvaise humeur du client) produite par l’erreur de ses collègues qui sont « à l’abri » dans leurs bureaux. Pour pallier à ce problème, il a été décidé que celui qui est à l’origine de l’erreur sera également celui qui appellera le client pour lui annoncer les conséquences de son erreur et trouver avec ce client une solution qui lui convienne. Cette nouvelle approche développera chez chacun le besoin de s’autocorriger.

Et vous ? Comment est organisé le contrôle dans votre entreprise ? Est-il efficace ? Comment est-il ressenti par vos collaborateurs ? Ont-ils leur mot à dire ? Que se passerait-il si vous leur proposiez de définir eux-mêmes leurs normes de qualité et de performance et les processus de contrôle pour les vérifier ?

Le sujet n’est pas simple. Mais j’ai la conviction qu’il y a là un levier fort pour plus de bien-être et de performance dans nos entreprises.

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Que votre journée soit belle,

Pierre

Lien vers la vidéo de Frédéric Laloux : « Comprendre les principes de l’autocorrection (Autogouvernance: principes et malentendus) » (anglais, sous-titres français disponibles, 12min)

Photos :Gerd Altmann