Il y a quelques temps je rencontrais Marc Vossen, CEO des radios NRJ, Nostalgie et Chérie FM Belgique. Il me disait qu’il était en plein dans les « Entretiens d’épanouissement ». J’avais déjà entendu beaucoup de termes différents pour nommer les entretiens annuels, mais je dois dire que celui-ci m’est apparu particulièrement inspirant et motivant.

En finir avec les entretiens d’évaluation

Le terme évaluation ayant de plus en plus de difficulté à se faire accepter, de nouveaux termes sont apparus au cours des années : entretien annuel, yearly review, entretien d’évolution, d’appréciation… Le problème est que derrière ces expressions plus politiquement correctes, la culture, l’esprit de ce moment crucial dans la vie de l’entreprise et de son collaborateur sont la plupart du temps restés les mêmes, à savoir l’évaluation.

Si je vous demande à quoi vous fait penser le terme “évaluation”, vous me répondrez probablement que vous vous revoyez à l’école, primaire de préférence, en train de passer un examen ou de recevoir vos points avec les commentaires d’usage. En fonction que vous étiez plutôt Ducobu ou plutôt Léonie Gratin, vous en aurez gardé des souvenirs différents.

La structure hiérarchique de nos entreprises pousse tout naturellement les acteurs à évaluer leurs subordonnés. Le rôle du manager n’est-il pas aussi de cadrer, de contrôler, de rectifier les comportements et attitudes qui ne sont pas adéquats ?

Personne n’aime d’être évalué, à moins d’avoir demandé expressément cette évaluation, mais dans ce cas, il n’y a aucune raison que l’évaluation soit annuelle, elle aura lieu à chaque fois que le collaborateur demande un feedback. Par ailleurs ces évaluations mettent en évidence les faiblesses des évalués. Personnellement, en tant que manager, j’ai investi pendant de nombreuses années, beaucoup d’énergie dans le fait d’essayer de corriger les faiblesses de mes collaborateurs. Je n’avais pas compris qu’il fallait au contraire mettre en évidence leurs forces et les développer. J’essayais de construire sur du sable (leurs faiblesses) au lieu de bâtir sur des fondations solides (leurs forces). En mettant sous la loupe leurs faiblesses, je les renforçais, je les grossissais et je limitais les possibilités de développement de leurs forces.

« Je crée ce que je crains » nous disait fréquemment Fabian Delahaut pendant ses formations en marketing. Si j’approche un prospect en craignant ne pas être à la hauteur, c.à.d. en me centrant sur mes faiblesses, mon comportement reflétera davantage mon manque de confiance. C’est comme en voiture : vous vous dirigez par là où se porte votre regard. Si vous êtes distrait par quelque chose qui se passe sur votre droite, automatiquement vous déviez vers la droite. De même, si je me concentre sur mes faiblesses, je les renforce.

L’autre aspect destructif de l’évaluation systématique, c’est qu’elle met l’évalué dans un rapport de faiblesse. Ce n’est plus une relation entre deux adultes qui travaillent ensemble et se sentent tous deux responsables de la réussite de leur travail. C’est la relation entre un « supérieur » et « son » collaborateur, qui se retrouve dans l’état de l’enfant qui reçoit de bons ou mauvais points de son professeur ou d’un de ses parents.

Dans la suite de cet article je vous propose trois pistes pour aborder différemment l’entretien annuel :

• l’entretien d’épanouissement ;
• l’auto-évaluation ;
• l’auto-évoluation.

Entretien d’épanouissement ?

Comment fait Marc Vossen dont je vous parlais plus haut ? Il laisse la personne guider l’entretien et y mettre ce qu’elle souhaite. Finalement, n’est-elle pas adulte ? N’est-ce pas à elle de décider comment elle veut évoluer ? L’entretien tourne autour d’une question centrale :

« Que puis-je te confier ?»

Cette question place la relation entre l’entreprise et le collègue au niveau de la confiance. « Que puis-je te confier ? » ou autrement dit « Qu’as-tu envie de prendre en charge dans la boite ? Quelles responsabilités voudrais-tu prendre ? ». Si la mission que je confie à mon collaborateur ne vient pas en réponse à cette question, il y a peu de chances que celui-ci puisse donner le meilleur de ce qu’il est.

La seconde question qui vient faire écho à la première est

« Qu’as-tu envie de confier à l’entreprise ? »

c.à.d. quelles qualités, capacités, expériences, forces, savoir-faire et savoir-être vas-tu mettre à la disposition de l’entreprise ?

A partir de ces deux questions, le patron facilite la réflexion de son collaborateur en l’aidant à se poser les bonnes questions, à prendre de la hauteur par rapport à ce qu’il veut réaliser par son travail.

L’épanouissement et donc l’efficience du collaborateur ne peuvent venir que du don de ce qu’il a et désire offrir. Ce n’est pas à moi de lui dire ce qu’il veut donner, c’est à lui seul de le faire.

Et si…

Et si par ce dialogue, cette réflexion, vous arrivez à la conclusion qu’il n’a plus rien à offrir qui corresponde aux besoins actuels de l’entreprise, que ce qu’il veut « confier » n’est pas utile pour votre entreprise, c’est peut-être simplement le moment de constater que vos chemins se séparent, plutôt que d’essayer de le forcer à réaliser des tâches qui ne lui parlent plus.

Et l’évaluation alors ?

A la lecture de ce qui précède, peut-être restez-vous sur votre faim, car vous avez des choses à dire à votre collaborateur, des choses qu’il ne fait pas comme vous le souhaitez, des attitudes que vous ne jugez pas adéquates, des dysfonctionnements. Si c’est le cas, l’entretien annuel n’est certainement pas le bon moment de lui dire. Si vous avez du feedback à donner, faites-le tout au long de l’année, à chaque fois que le problème se présente, n’attendez pas la fin de l’année. Si malgré vos feedbacks successifs, le problème persiste, c’est soit que votre collaborateur ne convient pas pour le job que vous lui confiez, soit que la valeur ajoutée de vos exigences n’est pas comprise par votre collaborateur, soit qu’il veut vous faire passer un message que jusqu’à présent vous n’avez pas encore compris. Présenter une liste plus ou moins longue de griefs pendant l’entretien annuel n’a pour seule conséquence que de mettre votre collaborateur en position de défense ou d’attaque. Aucune de ses deux positions, ne lui permettra de grandir et ne servira l’entreprise.

Sans oublier la reconnaissance qui elle aussi ne doit rien avoir d’annuel. Je vous invite à relire à propos de ce sujet essentiel l’article “ Découvrez une énergie puissante, gratuite et inépuisable ”.

Désynchroniser les aspects salariaux de l’entretien annuel

Si vous voulez que votre entretien annuel soit réellement productif, il est impératif d’exclure les discussions salariales de ce processus. Si votre collaborateur pense que son salaire dépend du résultat de cet entretien, il se mettra en position de vente. Il tentera de se présenter sous son plus beau jour pour obtenir le maximum. Donc, si par exemple vous faites votre entretien annuel en décembre, discuter salaire en juin. Vous créerez ainsi des conditions favorables pour un échange vrai.

De l’évaluation à l’auto-évaluation

Une autre approche est de proposer à votre collaborateur d’organiser lui-même son évaluation, car l’évaluation qui portera le plus de fruits est celle qu’il demandera lui-même aux personnes qu’il perçoit comme bienveillantes vis-à-vis de lui.  Il faudrait dire : « aux personnes par qui il se sent aimé », c.à.d. accepté tel qu’il est et qui lui veulent du bien. De plus en plus d’entreprises mettent en place un processus d’auto-évaluation, souvent sur base volontaire. Dans ce cas, le collaborateur peut choisir entre un entretien annuel classique avec son manager ou une auto-évaluation suivant des règles qui lui sont données.

Ce processus peut par exemple se passer en quatre étapes :

1. Chaque collaborateur fait son auto-évaluation pour lui-même, par écrit en répondant à des questions du type :

Pour l’année écoulée :

a. Comment ai-je contribué à la mission de l’entreprise ?

b. Qu’est-ce que j’ai appris pendant cette année ?

c. Qu’est-ce qui a été difficile pour moi ?

d. Qu’est-ce qui m’a boosté ?

e. …

Pour l’année qui vient :

a. Qu’ai-je envie d’apporter à l’entreprise cette année ?

b. Dans quels domaines ai-je envie d’évoluer, d’apprendre, de grandir ?

c. Quels seront mes trois objectifs principaux ?

d. …

2. Chaque collaborateur va rencontrer son manager, trois collègues et trois subordonnés (s’il n’a pas de subordonnés, il peut choisir d’autres personnes dans ou à l’extérieur de l’entreprise, des personnes avec qui il a travaillé régulièrement). A chaque personne il posera des questions du type :

a. Qu’est-ce que tu as apprécié dans notre collaboration cette année ?

b. Quel est la chose qui me différencie des autres et qui me permet d’apporter un plus ?

c. Qu’est-ce qui est difficile pour toi dans notre collaboration ?

d. Quelle est la chose que tu me proposes de faire évoluer en moi ?

3. Ensuite, à partir de ce qui précède, le collaborateur va se définir un plan de croissance. Il va définir comment il veut évoluer pendant l’année qui vient, les moyens qu’il veut mettre en œuvre, ceux qu’il demande à l’entreprise (coaching, mentoring, formations, nouveau rôle…).

4. Enfin, par groupe de 4 à 6, ils partageront au cours d’une réunion ce qu’ils ont reçu pendant ce processus d’auto-évaluation, ce dont ils ont pris conscience, ce qui a été plus difficile. Chacun terminera en présentant son plan de croissance et les engagements qu’il prend à la suite de cette auto-évaluation.

Auto-évoluation

Guy Veny (www.gyb.be), un des pionniers de la Sociocratie en Belgique, propose « l’auto-évoluation ». S’évaluer pour évoluer, voilà une belle façon d’exprimer l’objectif poursuivi. Le principe est identique à celui présenté dans l’auto-évaluation, mais l’approche est différente.

Pour commencer, la personne qui souhaite vivre cette auto-évoluation va se préparer en remplissant un tableau à trois colonnes :

• Mes réussites : ce qui a bien fonctionné, ce en quoi j’ai progressé, ce dont je suis fier…
• Mes défis : ce que je veux améliorer ;
• Mon plan pour relever mes défis.

Lorsque ce travail préparatoire est prêt, le collaborateur va se réunir avec des collègues qui le connaissent, ont travaillé avec lui et qui sont d’accord de se mettre à son service pour l’aider à se développer. Il est préférable de choisir un facilitateur qui veillera à respecter les différentes étapes du processus, à donner la parole à chacun et à ce que tout se passe dans la bienveillance et sans jugement.

Le facilitateur invitera d’abord l’évalué à partager ce qu’il voit comme ses réussites (ce qu’il a écrit dans la première colonne de son document préparatoire). Ensuite le facilitateur invitera chacun à compléter les propos de l’évalué concernant ses réussites. Il ne s’agit pas d’entamer un dialogue ou un débat, chacun exprime avec bienveillance sa vision par rapport aux réussites de l’évalué avec pour seul objectif de le servir. A la fin de cette étape le facilitateur invite l’évalué à exprimer son ressenti par rapport à tout ce qu’il vient d’entendre.

Ensuite le processus se poursuit de la même façon pour les deux colonnes suivantes : les défis et le plan.

La dernière étape consistera à aider l’évalué à créer son plan d’action pour relever ses défis.

Il existe encore de nombreuses approches pour accompagner une personne à faire le point, à prendre de la hauteur et à décider comment évoluer. L’important me semble-t-il est de sortir de l’évaluation « jugement ».

Il est urgent d’arrêter de juger

Plus fondamentalement, j’ai la conviction qu’un des plus grands maux de notre humanité est de nous juger les uns les autres. Nos jugements nous enferment. Ils expriment notre non-amour de l’autre tel qu’il est aujourd’hui.

« De tous les arbres du jardin tu peux manger. Mais de l’arbre de la connaissance du bien et du mal, tu n’en mangeras pas ; car le jour où tu en mangeras, tu mourras certainement »

Genèse 2,16

Il est frappant de voir que, dans un des textes fondamentaux des grandes religions monothéistes, à savoir la Genèse dans son second chapitre, la seule interdiction porte sur le fait de s’approprier la connaissance du bien et du mal, ce qui est précisément le jugement. Au paradis, Adam et Ève peuvent tout faire, sauf juger. Pour rester en vie, nous sommes appelés à ne pas nous juger les uns les autres. La Genèse nous présente le jugement comme un poison redoutable.

Les évaluations telles qu’elles ont été pratiquées depuis des décennies et le sont encore souvent aujourd’hui, ne sont-elles pas de l’ordre de ce jugement, ce fruit qui d’après la Genèse n’est pas comestible pour l’homme ?

Vous voulez faire évoluer votre approche des entretiens annuels, vous avez des expériences à partager, indiquez les dans les commentaires en-dessous de cet article ou contactez-nous pour en parler.

Que votre journée soit belle,

Pierre

Photos et images : Zidrou & Godi, Pexels, Gerd Altmann, Lucas Cranach l’Ancien