Comment revitaliser des équipes peu performantes, démotivées, dans la plainte ? L’article qui suit explique les mécanismes qui paralysent ces équipes et donne les leviers pour les remettre sur pied.

En tant que coachs et formateurs, quand des personnes de l’entreprise nous parlent de leurs équipes, c’est souvent de celles qui sont en souffrance, qui dysfonctionnent. C’est là qu’il y a un problème, un besoin de soutien et de solutions. Ils sont pleins de questions :

• Comment les aider ?
• Par où commencer ?
• Comment traverser les peurs que ça explose/empire/s’effondre ?
• Comment reconstruire quelque chose de solide ?

Il s’agit d’abord de vérifier si elles disposent des moyens nécessaires pour réaliser leur travail (nombre d’employés, compétences, etc.). À l’impossible nul n’est tenu : si les moyens ne sont pas là… Si une cause extérieure provoque le malaise, il faut d’abord supprimer la cause ou donner les moyens. Cela paraît évident, et pourtant, ce n’est pas un luxe d’objectiver cette question.

Si cette vérification est positive, vous pourrez, comme le suggéraient les 3 études que j’ai présentées dans mon article précédent (l’étude du BCG sur la productivité, le Q12 de Gallup sur l’engagement des employés et l’étude Aristote de Google sur la performance des équipes) : mettre le « zoom » sur la dynamique humaine notamment à travers les 5 critères mis en évidence par l’étude Aristote de Google. Cela permettra de déclencher la première étape de tout processus d’évolution : la conscientisation.

Vous avez probablement déjà entendu parler des 4 étapes du processus d’évolution :

1^ère étape : Au début, on est :

Les membres de l’équipe ne voient pas ou peu leur responsabilité dans son mauvais fonctionnement et mal-être actuel. Ils ont tendance à le projeter sur toute une série de causes externes à eux-mêmes. Ils ne sont pas conscients des leviers qu’ils ont et de leur part d’incompétence pour faire changer la situation.

Prenons l’exemple du service technique (ST), l’équipe qui entretient les machines et les bâtiments. De l’avis général (autres services et le ST lui-même), cette équipe est en souffrance : elle n’agit plus que dans l’urgence, pour réparer des pannes, souvent avec des délais trop longs, et «  n’a plus le temps » de faire des entretiens préventifs. Les membres de l’équipe pensent que c’est à cause du manque de moyens, de la hiérarchie qui ne prend pas en compte leurs apports et des autres agents (internes au ST ou d’autres services) qui ne font pas correctement leur part. Le chef d’équipe et ses responsables pointent la mauvaise ambiance/collaboration dans l’équipe, le peu de volonté et la loi du moindre effort de la part des équipiers.

2^ème étape : Le premier pas, la conscientisation, est de devenir :

Ce n’est qu’en sortant du déni et/ou des non-dits, en mettant à jour ce qui est caché dans les armoires ou sous les tables, que l’équipe peut commencer à travailler sur ce qui la handicape.

©Pearson France – Passer en mode workshop – Jean-Michel Moutot, David Autissier, page 51

En général, cela fait peur et ce n’est pas sans raison ! Il n’est pas rare que, dans un premier temps, l’équipe et les témoins extérieurs aient la sensation que la situation « empire ». C’est le résultat inconfortable d’oser nommer et regarder en face ce qui était caché, passage incontournable pour libérer les énergies qui étaient accaparées et immobilisées par cette situation malsaine.

Dans notre exemple du service technique, une réunion bien cadrée par des techniques de relation non-violente a permis que chacun s’exprime, sans que les autres réagissent en se défendant/justifiant, sans entrer dans les mécanismes de ping-pong et d’escalades… Au contraire, chacun a été invité et aidé à « se déplacer », à laisser pendant un moment son point de vue de côté, pour entrer dans celui de l’autre ; entrer dans une démarche d’écoute active dont il a aussi bénéficié quand il s’est exprimé. En terminant la réunion, chacun était conscient des multiples causes qui participaient au malaise et au mauvais fonctionnement de leur équipe… Y compris celles dont il est aussi responsable ! Sensation de complexité, de coresponsabilité de tous et souvent d’impuissance : ils ne voient pas « comment défaire ce gros nœud ? » Les risques de cette phase sont la culpabilité, le phénomène du bouc émissaire et le découragement : trois mécanismes qui re-paralysent les énergies à peine libérées. On ne cherche pas de coupable, on cherche des personnes qui veulent en sortir et sont prêtes à s’investir !

La non-violence active (NOVA) a très bien expliqué ce processus. La NOVA met en évidence 3 types de réactions face à tout ce qui détruit l’être humain, les relations, les groupes, la vie…

Les 3 réponses à la violence:

1. La contre-violence
2. La passivité et la fuite
3. La non-violence active

Les 2 premières, la contre-violence et la passivité/fuite sont les plus répandues.

Elles correspondent aux 3 réactions de notre cerveau reptilien quand nous ne nous sentons pas en sécurité, les 3F : Fight (attaque), Flight (fuite) et Freeze (inhibition). (voir explications de ces 3 réactions dans l’article « être soi-même… la clé de la performance et du bien-être »).

« Je ne comprenais pas pourquoi tant de mes équipiers étaient paralysés ! »

Alexandre Gérard, président de Chrono Flex et Inov-On, témoigne de l’expérience qu’il a vécue lors de la crise de 2009 dans son entreprise.

Il s’agit donc d’un « pilote automatique interne » qui prend les commandes. Il croit veiller à notre survie et pourtant nous conduit dans une voie sans issue. Ces réactions (3 F), contre-violence et passivité, ne permettent pas de transformer de manière durable les mécanismes de destruction dans lesquels nous sommes coincés. Au contraire, elles ont tendance à les renforcer. Ce sont en fait 2 des formes de violence.

Malheureusement, la 3^ème réaction, la non-violence active, qui permet d’entrer dans une logique de construction, est encore fortement méconnue. Trop souvent, les personnes pensent que la NOVA c’est « dire non » à la « violence agressive », ce que nous avons nommé la contre-violence. En fait, la NOVA c’est aussi « dire non » à la passivité et la fuite, ce qui est au moins aussi important, parce qu’en entreprise il y a plus de « violence passive » qu’agressive… Toutes les personnes qui, après avoir essayé de dire ou de faire changer des dysfonctionnements, finissent par laisser tomber parce que « de toute façon ça ne changera jamais » ou « ce n’est pas ma responsabilité », etc.

La non-violence active dit « non » à la contre-violence, agressive, et « non » à la passivité et la fuite. Elle demande un travail de conscience, pour sortir de nos « mécanismes automatiques » (3F), et un travail de vérité, pour recentrer nos énergies sur le cœur du problème. Elle agit comme un révélateur : elle fait apparaître ce qui est destructeur (la violence) dans les personnes et les structures. Elle provoque chez les personnes 2 types de réactions :

• soit un retournement des énergies, un engagement dans la construction ;
• soit une résistance accrue, un entêtement dans l’attitude qui ne donne pas vie.

Même si cette seconde perspective peut paraître effrayante, c’est pourtant, dans le fond, un pas vers la solution. Cela révèle, pour la personne elle-même et pour le groupe, ce qui détruit et bloque.
La clé réside alors dans la façon dont nous allons y réagir. Si nous retombons dans nos réactions automatiques (3F), l’escalade aura gagné. Si nous restons dans le non jugement, la vérité et la construction, nous verrons la situation se dénouer progressivement. Ce sera tout l’enjeu du 2^e pas.

Si vous êtes intéressés à découvrir un peu plus ce que la NOVA peut apporter à l’entreprise, n’hésitez pas à consulter nos formations « Et si la non-violence active pouvait transformer nos relations de travail ? »

Conseil pratique : il est nécessaire de verbaliser ce processus avec les équipes en souffrance et leurs responsables. Cela permet de dédramatiser cet inconfort et d’utiliser ces énergies libérées à bon escient.

On le voit, la phase de conscientisation, incontournable, demande un certain courage. L’état de conscience est plus inconfortable, voire douloureux, puisque l’on commence à percevoir ce qu’on ne voyait pas avant. Il réouvre aussi des possibles, comme si on lâchait un barrage. Aussi serait-il dommage de s’arrêter là ! La conscience de notre incompétence stimule d’ailleurs souvent notre désir d’aller plus loin, pour sortir de cet inconfort. Entrer dans la conscientisation est le signe que nous sommes entrés dans la Transition. Le travail d’accouchement démarre !

3^ème étape : Le 2^ème pas, après celui de la conscientisation, est l’apprentissage : trouver les moyens concrets pour passer au stade

Pour ce faire, il faut utiliser un moyen qui sème déjà les bases de la solution recherchée.

« Les moyens sont comme la graine et la fin comme l’arbre. Le rapport est aussi inéluctable entre la fin et les moyens qu’entre l’arbre et la semence. On récolte exactement ce qu’on sème.»

Gandhi

Il s’agit de responsabiliser l’équipe à trouver ensemble des propositions concrètes. Toute équipe porte en elle une grande partie de la solution à ses souffrances. Souvent elle se sent bloquée et impuissante pour mobiliser cette intelligence collective. C’est pourtant ce qui lui permettra de trouver les nouvelles pratiques que les membres choisiront ensemble d’adopter pour transformer la culture et le fonctionnement de leur équipe.

Conseil pratique : Ici, un bon facilitateur, qui maîtrise des techniques d’intelligence collective et de gestion des tensions, sera utile pour les y aider, dans un premier temps, et pour leur transférer les compétences qui leur permettront d’y arriver en autonomie dans un second temps.

Cette 3^e étape du processus d’évolution demande un effort conscient, un investissement d’énergie pour apprendre de nouvelles compétences, s’y entraîner et ainsi les intégrer petit à petit à notre fonctionnement.

Dans notre exemple du service technique, ils ont appris à déterminer ensemble les actions prioritaires, celles qui sont les plus faciles à réaliser tout en ayant un grand impact. Pour celles qui le nécessitent, ils ont appris les techniques d’intelligence collective permettant de développer une proposition, tous ensemble ou en groupe de travail, et ensuite pour la bonifier et la valider avec les différents acteurs. Un des premiers résultats dans le ST, au-delà de l’impact des premières actions, fut de rendre un protagonisme et une responsabilité à ceux qui ont osé s’investir, avec pour conséquence immédiate de revigorer leur engagement. Les résultats rapides et ce changement d’énergie ont fini par « gagner » les plus résistants.

Il est à remarquer que les 2^e et 3^e étapes peuvent être vécues comme plus inconfortables que la première étape où l’on était inconscient de notre part de responsabilité dans les dysfonctionnements de notre équipe. Ce sont les contractions de la transition. Il n’y a pas de naissance naturelle sans contractions. Les équipes qui traversent ce passage en ressortent tellement plus fortes et plus vivantes !

4^ème étape : la dernière étape du processus d’évolution, nous devenons

À ce stade, l’équipe vit sa nouvelle culture, et les nouvelles techniques qui la rendent possible, de manière naturelle, sans effort, sans même s’en rendre compte : cela fait maintenant partie intégrante d’eux !

J’ai désiré vous introduire à ces 2 clés de lecture, du processus d’évolution et de la non-violence active, pour éclairer le chemin d’accompagnement d’une équipe en souffrance, de ses difficultés et aussi ses potentiels, dans une optique de Management-Humain-Durable. Cela permet de poser les fondations d’une construction humaine durable, qui deviendra de plus en plus apte à passer les obstacles et à résoudre les problèmes qui apparaissent sur son chemin.

Le tableau de bord du Management-Humain-Durable, véritable boîte à outils du leader d’aujourd’hui, offre une approche globale ou sont reliées les compétences essentielles pour la conduite des hommes et des relations en entreprise. Découvrir le contenu du tableau de bord du Management-Humain-Durable .

C’est précisément autour de ces principes que nous avons développés, Pierre de Lovinfosse et moi-même, les Ateliers d’Aristote, à la disposition de vos équipes en souffrances qui sont ouvertes à ce chemin.

Je désire en savoir plus sur les ateliers d’Aristote.

Cet article est le second d’une trilogie :

• Dans le premier publié en mai 2018, « comment nos équipes peuvent booster nos entreprises ? », en partant du constat d’évolution dans le monde de l’entreprise, actuellement en pleine transition, j’ai montré par « quelles équipes commencer ? » et « quel est le meilleur levier d’action ? ».
• Dans le prochain, 3^ème, qui sera publié en novembre 2018, j’aborderai la question « comment garantir que vos équipes performantes et innovantes le restent et entraînent les autres ? ».

Je vous souhaite qu’une nouvelle vie se déploie dans vos équipes à la traîne.

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Benoît Thiran