Beaucoup de personnes ont du mal à exercer l’autorité. Elles ont reçu un mandat pour gérer une équipe et se sentent mal à l’aise par rapport à ce qui ressemble de près ou de loin à une attitude autoritaire.
D’autres, au contraire, vont user et abuser de l’autorité pour mieux cacher des difficultés relationnelles ou un malaise personnel.

Dans les deux cas, le résultat est toxique pour les personnes et donc pour l’organisation.

« L’autorité, ce n’est pas faire obéir, c’est donner des repères pour grandir. » Jacques Salomé

Cet article fait partie de ce que nous appelons en Non-Violence Active (NOVA), « les deux pieds de la relation ». Pour pouvoir marcher normalement, il faut deux pieds. Dans toute relation, c’est pareil : nous avons besoin de gérer un équilibre permanent pour ne pas basculer dans les extrêmes qui nous font sortir de la relation non-violente.

Ni paillasson, ni hérisson : oser exister sans écraser

Le premier pied, c’est le « Respect des personnes », notre capacité à créer une bonne relation avec l’autre. Il aborde donc l’écoute et l’expression basées sur la compréhension des personnes et de leur vécu individuel. J’ai abordé cette dimension dans trois articles.

• Tout part du regard : il enferme ou libère !
• Les trois mécanismes qui bloquent nos relations
• Transformer les murs qui nous séparent en ponts !

J’y ai introduit la Roue du Changement de Regard, un outil simple à comprendre et qui ouvre des pistes à mettre en pratique. Il nous permet de repérer ce qui ferme la relation et comment la réouvrir. Il nous donne aussi un repère concret pour discerner « où commence la violence », bien avant ce que nous nommons d’habitude « violence » … Bonne nouvelle : plus nous repérons tôt la violence par rapport aux autres et par rapport à nous-même, plus il nous est facile d’en sortir !

« L’autorité vraie vient de la reconnaissance de l’autre, non de la peur qu’on inspire. » Jacques Salomé

« Je manque d’autorité » : une phrase qui cache autre chose

Le second pied, c’est le « Respect du cadre » qui a trait à la pratique de l’autorité. Il permet d’assurer un bon fonctionnement et le vivre ensemble. Il fait l’objet de la série d’articles que je démarre par celui-ci.

« Je manque d’autorité. »
Combien de fois ai-je entendu cette phrase dans mes coachings ?
Et derrière, presque toujours, la même pensée qui suit :
« Je suis trop gentil. Je me laisse marcher sur les pieds. »

Lorsqu’il a ce sentiment, le manager se raidit. Il hausse le ton. Il devient plus directif. Et là… quelque chose cloche. Il ne se reconnaît plus. Inconfortable. Pas lui. Pas authentique.

Alors il relâche. Et le cycle recommence : il passe du mode hérisson au mode paillasson et vice-versa.

Le problème n’est pas un manque d’autorité.
C’est une confusion entre deux compétences qui ne s’exercent pas en même temps.
→ L’écoute, pour créer des relations de confiance, vraies, humaines.
→ L’autorité, pour tenir le cadre et permettre à l’équipe de performer.

Ces deux compétences sont précisément les deux pieds de celui qui exerce une autorité juste.

Savoir passer d’un pied à l’autre

Tantôt vous rejoignez votre collaborateur là où il en est. Vous l’écoutez vraiment, sans jugement, sans vouloir immédiatement le changer. C’est précieux. C’est humain. Ça construit la confiance.

Tantôt vous rappelez le cadre, les règles, les rôles, les objectifs, clairement, calmement, fermement. Pas dans la colère. Avec conviction.
C’est comme l’arbitre au football.
Quand un joueur sort des limites, il siffle. Pas pour l’embêter, mais parce que sans règles, plus personne ne peut jouer. Le collaborateur qui ne respecte pas le cadre se met hors-jeu. Votre job ? L’aider à revenir dans le jeu. S’il refuse, c’est son choix, pas votre échec.

Pour beaucoup de personnes, l’une des deux compétences est naturelle, l’autre est à construire.
Si vous êtes à l’aise dans l’écoute, ce n’est pas une faiblesse. C’est l’une des qualités les plus importantes et les plus puissantes en leadership. Il s’agit juste d’apprendre aussi à tenir le cadre, sans vous trahir, sans devenir quelqu’un d’autre. Et vice versa, si vous êtes à l’aise pour mettre le cadre, il s’agit juste de développer votre capacité d’écoute active.

L’enjeu n’est donc pas de devenir plus dur ou plus gentil.
L’enjeu est de savoir quel “pied” utiliser au bon moment.

« L’autorité la plus solide est celle que chacun se donne à lui-même. » Jacques Salomé

Conflit de pouvoir ou conflit de vécu ?

Voilà la question centrale.

Pour savoir quels outils utiliser, il faut apprendre à discerner ce qui se joue réellement.
Sommes-nous face à une tentative de prise de pouvoir ? Ou face à une personne qui exprime maladroitement un vécu difficile ?
La distinction paraît simple. Pourtant, elle change profondément notre manière d’agir.

Quelques exemples vécus dans lesquels il est nécessaire d’utiliser les deux pieds… mais dans quel ordre ?

Premier cas : le directeur et la voiture de fonction

Un jour, un directeur est venu me voir en me disant : « Benoît, j’ai un problème de cadre. »
Intrigué, je lui ai demandé ce qui se passait.
Il m’a confié qu’un de ses employés, qu’il admirait énormément pour ses compétences et ses efforts, allait recevoir une promotion. Cette promotion incluait une voiture de fonction, mais l’employé refusait les modèles proposés, issus de grandes marques, et souhaitait un modèle qui ne figurait pas dans la liste. Le directeur était désemparé : s’il cédait, il risquait de briser le cadre établi et de compromettre tout le système. Il me disait qu’il devait sans tarder recadrer cet employé.

Je lui ai alors demandé s’il pensait que cet employé cherchait à prendre le pouvoir, à lui imposer son intérêt ? Le directeur a tout de suite exclu cette idée : pour lui, l’employé n’était pas du tout de ce style… Mais il ne voyait pas ce qui pouvait déclencher une telle exigence.
Je lui ai suggéré d’aller directement lui parler. Ce qu’il fit, et il revint avec une explication bouleversante : c’était un rêve d’enfance. Cette voiture, il l’avait toujours imaginée comme le plus beau symbole de sa réussite. Face à cette déception, il déclara même qu’il renonçait à toute voiture, préférant garder la sienne, malgré ses 250 000 kilomètres.
À ce moment-là, j’ai dit au directeur que ce n’était pas un problème de pouvoir, mais un vécu mal exprimé, et que dans ce cas, il fallait privilégier le « respect de la personne » plutôt que le « respect du cadre ». S’il le recadrait, comme il l’avait prévu, il risquait de briser la motivation de son employé, voire même de le perdre.
Ils ont dialogué et construit ensemble une solution satisfaisante pour chacun : l’employé allait payer le supplément de leasing pour l’achat de cette voiture.

Deuxième cas : une baisse d’efficacité importante

Dans un service de secrétariat de direction, deux secrétaires étaient là depuis plus de 30 ans. L’une d’elles a dû partir en congé longue durée pour raison de santé. Dès lors, la seconde, jusque-là très expérimentée, a commencé à dysfonctionner. Elle revenait sans cesse vérifier ses tâches auprès des collègues, perdant en efficacité. Le patron a voulu, dans un premier temps, la recadrer, mais je lui ai posé la même question : est-ce qu’elle cherche à imposer une nouvelle façon de fonctionner ? Là encore, il a rejeté cette hypothèse. Il a alors discuté avec elle. Il a compris qu’elle était simplement très anxieuse, car son travail était toujours assuré ensemble, avec sa collègue, et elle se sentait désormais seule. En renforçant ses repères, l’équipe a pu lui redonner confiance, prouvant qu’il ne s’agissait pas d’un problème de pouvoir, mais d’un besoin de sécurité, exprimé maladroitement.

Dans les deux cas précédents, nous avons vu qu’un problème initialement perçu comme un simple dysfonctionnement de cadre a d’abord nécessité un temps d’écoute. Ce n’est qu’ensuite, avec cette compréhension, qu’ils ont pu poser un cadre adapté, en tenant compte du vécu de chacun.

Troisième cas : quand il faut remettre le cadre d’abord

Il existe aussi des situations inverses.

Une personne vient avec un vécu difficile, mais dans l’échange, elle élève la voix, devient agressive ou menaçante. Dans ce type de situation, la première action à entreprendre n’est pas l’écoute, même si le fond est un vécu difficile. Il s’agit d’abord de remettre le cadre, en disant par exemple : « Je suis d’accord de t’écouter, mais pas de cette manière. Soit tu parviens à reprendre ton calme et à me parler posément, soit nous pourrons en discuter plus tard. » Si la personne persiste, il est alors nécessaire de quitter simplement la pièce.

Écouter ne signifie pas tout accepter. Une relation saine a besoin de sécurité autant que d’empathie.

Ce qu’il faut retenir

En résumé :

• Si la personne cherche à prendre le pouvoir, j’utilise d’abord les outils du respect du cadre.
• Si elle ne cherche pas à prendre le pouvoir, j’écoute d’abord le vécu de la personne.
• Les deux peuvent évidemment être présents simultanément. Dans ce cas, je devrais stopper ce qui est inacceptable pour ne pas me mettre moi-même hors-jeu et ne pas laisser l’autre prendre le pouvoir dans la relation ; et en même temps communiquer à l’autre que je veux écouter son vécu. Je pose donc une limite claire tout en maintenant l’ouverture au dialogue.

L’autorité juste ne consiste ni à imposer ni à céder. Elle consiste à créer les conditions qui permettent à chacun de retrouver sa place dans la relation.

« L’autorité vivante aide l’autre à devenir auteur de sa vie, elle permet l’autonomie. » Jacques Salomé

L’autorité au service des équipes et des groupes

Transposée au management, cette approche implique :

• Moins de hiérarchie rigide, plus de communication authentique.
• Un cadre clair où chacun connaît ses droits et ses responsabilités.
• Une culture où le respect mutuel prime sur la soumission.

Dans le prochain article, nous poursuivrons ce voyage dans le monde de l’autorité en abordant les quatre types d’autorité et la différence entre punition et sanction.

Bonne lecture et à bientôt

Benoît Thiran

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