J’ai découvert l’Intelligence Collective (IC), il y a déjà 30 ans, quand je vivais en Équateur. Ses approches étaient couramment utilisées dans ce qui s’appelait alors « l’éducation populaire ». Depuis lors, je me suis beaucoup formé et, surtout, j’ai beaucoup facilité (c’est-à-dire animé) des réunions en IC. Je peux affirmer être expérimenté et convaincu par la puissance de l’IC… … et aussi avoir expérimenté plusieurs de ses limites.

Plus il y a de conflits, plus l’IC sera productive

Souvent, quand je commence avec un nouveau groupe, je pars de la définition du conflit.
Le conflit, c’est la rencontre de nos différences.
En ce sens, il n’est ni positif, ni négatif, c’est un potentiel. Suivant la manière dont on le vit, il peut avoir pour résultat :
→ Soit une forme de destruction :
je m’écrase ou j’écrase l’autre ; l’un, l’autre, la relation ou le groupe en ressortent diminués, amoindris, blessés, etc.
→ Soit un enrichissement :
je découvre des différences qui m’émerveillent, m’apprennent de nouvelles choses ou me permettent d’oser.

À la boutade, je lance : « S’il n’y a pas de conflit entre vous, je peux rentrer chez moi. L’IC ne vous servira à rien.« 
En effet, l’IC donne un cadre et des approches qui permettent à un groupe de s’enrichir de la complémentarité des différences et de co-construire à partir de ce que chacun.e apporte et vit.

« L’IC, c’est accéder à la sagesse de l’ensemble au nom de l’ensemble » Joanna Macy¹

La puissance de l’IC

Il est évident que tout groupe qui essaye d’élaborer une proposition, dans quelque domaine que ce soit, cherche une solution cohérente et souhaitable à ses yeux ! Cependant, j’ai pu observer que :

• chaque fois que les porteurs de proposition ont osé la soumettre à un groupe en IC, la proposition initiale a été bonifiée, souvent très significativement !
• plus le choix des participants, parmi les personnes impactées et les experts, s’est porté sur des personnes très différentes, plus l’amélioration de la proposition de base est flagrante.

J’ai constaté maintes fois ce que l’expérience de cocréation a produit. Elle a :

• renforcé les relations et la confiance ;
• donné un espace de parole et donc de singularité à chacun.e ;
• permis à plusieurs d’élargir leur vision grâce aux prismes différents d’autres participants ;
• donné plus de sérénité et de force à la décision finale ;
• mobilisé l’engagement de chacun.e pour la mise en œuvre de la solution élaborée.

« L’arc-en-ciel doit sa beauté aux tons variés de ses couleurs » Tierno Bokar

Les limites de l’IC

Les limites plus classiques et connues

Quand je propose l’intelligence collective à des dirigeants, les principales peurs qu’ils expriment sont de perdre leur pouvoir et leur temps.

Les responsables perdent-ils leur pouvoir ?

En réalité, ils ne le perdent pas. Puisqu’ils sont présents dans le cercle, comme tout un chacun, s’ils ont une objection, la proposition finale devra en tenir compte. En fait, ils partagent leur pouvoir ! Cette posture est beaucoup plus confortable, sécurisante et efficace, pour eux comme pour le groupe. Ils ne doivent plus faire face aux résistances et aux frustrations qui ne manquent pas de surgir quand on annonce une décision déjà prise à un groupe. Elles ont été exprimées et gérées ensemble, de manière constructive, pendant le processus en IC.

« S’entendre… apprendre à prêter l’oreille à la parole de l’autre et en tenir compte… est la plus grande difficulté ! » Véronique Perriot²

L’IC fait-elle perdre du temps ?

Au début, comme tout nouvel apprentissage, on a besoin de temps pour se familiariser avec le processus de bonification et de décision. D’autant plus que cette approche ne nous est pas naturelle. Nous n’avons pas appris, dans notre éducation et nos études, à fonctionner de cette façon. Par contre, à terme, on gagne beaucoup de temps. Pas seulement dans le processus d’élaboration de la solution et de décision, mais aussi au niveau de l’acceptation, de la motivation, et donc de la mise en pratique de la décision.

N’y a-t-il pas un risque que tout le monde croit qu’il doit être consulté sur tout ?

C’est un écueil qu’on rencontre souvent dans le processus de changement de mode de gouvernance et qui vient d’une mauvaise compréhension de l’IC. Si on veut tout traiter en IC, on engorge et on bloque le système.
Il est essentiel de développer des repères clairs, permettant de discerner ce pourquoi l’IC apporte une valeur ajoutée et comment traiter tel ou tel sujet en IC. Quand on parle d’IC, souvent les gens ont comme représentation, les réunions dans lesquelles on fait circuler la parole à tour de rôle. L’IC, c’est beaucoup plus que cela ! Un grand nombre d’outils spécifiques ont été développés pour répondre aux besoins des situations particulières.
Parallèlement au développement des processus collectifs, il est aussi fondamental de développer la responsabilisation et l’autonomie de chacun.e… et donc les compétences nécessaires, les relations de partenaires et la sécurité psychologique.

Les limites moins classiques et découvertes par l’expérience

Dans plusieurs organisations, j’ai facilité des processus par lesquels les principaux acteurs identifient les améliorations nécessaires à opérer dans leur fonctionnement ou leur travail. Ils les priorisent ensemble. Puis chacun·e choisit le sujet qui « le ou la fait le plus vibrer », celui auquel il ou elle désire « apporter sa pierre ». Sur cette base se forment des groupes de travail (GT) qui prennent ce sujet en main, dans les limites de la sphère de pouvoir qui leur est allouée. Dans tous les types d’organisation (privé/publique, association/entreprise, petite/grande, sociale/business), j’ai constaté trois types de résultats :

• Des GT qui avancent et apportent des améliorations concrètes, souvent significatives et créatives.
• Des GT qui, s’ils sont suivis régulièrement par une autorité externe au groupe, finissent par apporter certaines améliorations, souvent plus « basiques ».
• Des GT qui, malgré le suivi, voire même la pression externe, n’avancent pas et n’apportent, in fine, aucune ou très peu d’amélioration.

Un peu caricaturalement, pour y faire référence plus facilement, je les appellerai : les GT « dynamiques », les GT « poussifs » et les GT « à l’arrêt ».

Comment expliquer cette situation alors que les participants ont été acteurs de toutes les étapes du processus et ont pu choisir ce qui les motivait ?
Il y a de quoi se décourager par rapport aux processus participatif et à l’IC !

Après observation, analyse et réflexion, j’ai trouvé une explication.
Dans les GT dynamiques, il y a toujours une personne, ayant un intérêt ou trouvant un sens personnel dans le projet, qui est « moteur ». Elle prend des initiatives, veille au pas suivant et à la communication… Trois caractéristiques de ce que Peter Koenig appelle une « personne source ». Selon moi, cette notion de personne source est un complément indispensable à l’IC.

Dans un prochain article, je vous parlerai des « principes source » mis en évidence par Peter Koenig et en quoi ils sont si importants pour l’IC.

Si vous désirez expérimenter ou approfondir l’IC, je suis avec grand plaisir à votre service… Pour moi, c’est un peu comme un grand jeu où il s’agit de choisir les bons moyens pour trouver la sortie ensemble : j’aime ce jeu !

« Que pouvons-nous mettre en route ? Par quoi allons-nous commencer ?…
En nous souvenant que ce qui commence est rarement spectaculaire et visible de tous ! » Auteur inconnu

« Il n’y a qu’un millimètre entre le paradis et nous…
Seul, nous n’arriverons jamais à le franchir » Christian Bobin

NOTES

1. L’espérance en mouvement, Joanna Macy et Chris Johnstone, Labor et Fides, 2018, p. 221 ↩︎
2. Le meilleur à venir, Véronique Perriot, éditions Dandelion, 2021 ↩︎

PHOTOS : Unsplash et Pixabay

POUR APPROFONDIR

Vous trouverez sur https://www.m-h-d.be/sept-cles-de-la-transition

• Une présentation des 7 clés de la transition et un schéma résumé
• L’accès à tous les articles que j’ai déjà publiés sur le sujet
• La possibilité de télécharger gratuitement un E-book… une mise en bouche !